Notre histoire de résilience

Avec un père professeur de pédiatrie, une mère psychiatre et assistante sociale, deux frères compétitifs, les forces spéciales, le triathlon, la natation en mer, les courses de surfski, la médecine et un MBA, la résilience promettait d'être un métier facile.

Bien qu'engageante et gratifiante, la route a été longue, complexe et difficile. Nous avons aidé des dizaines de milliers de personnes et de nombreuses entreprises. L'évolution a été lente. Il a été extrêmement difficile de faire évoluer ce qui devrait être une très bonne entreprise.

Au début, ma famille et mes collègues médecins pensaient que j'avais perdu la tête. Les cadres me considéraient comme très étrange. Pourquoi diable essayer de développer la résilience alors qu'elle est génétique ? Ce n'est certainement pas notre rôle de nous mêler des affaires personnelles de nos employés, de leur santé, de leurs souffrances, de leurs émotions et de leurs pensées. Pourquoi prévenir la maladie quand on peut s'enrichir en la traitant ?

Aujourd'hui, la "résilience", ainsi qu'une liste déconcertante de synonymes, est un sujet central pour les parents, l'éducation, les entreprises, les ONG, les gouvernements, les infrastructures, les écosystèmes et le sport. Des milliards sont investis dans de nouvelles entreprises. Il s'agit d'une frénésie de célébrités qui se nourrissent de gourous, de placebos et d'escroqueries au milieu de véritables experts.

Cette réflexion sur l'histoire, de mon point de vue, explore les grands défis, les fondements importants de la réussite, la science et les preuves, les erreurs et la façon dont l'avenir pourrait être envisagé.

Découvrir la résilience

Le terme "résilience" est apparu pour la première fois dans mon esprit en 1994 grâce à Daryl Conner(Managing at the Speed of Change).

Il a présenté le rôle de la résilience dans la conduite du changement. L'idée n'était pas nouvelle. Mes parents étaient des pionniers qui utilisaient la médecine pour améliorer les conditions de vie. Le sport m'a enseigné les disciplines de l'expertise. Les forces spéciales ont démontré l'incroyable profondeur de la volonté humaine. La médecine du sport l'a encadrée dans la science moderne. Mon interprétation de l'idée était simple :

"Pouvons-nous utiliser les entreprises et les organisations pour développer les capacités d'excellence dans un plus grand nombre de communautés ?

À l'époque, les caisses d'assurance maladie avaient étudié l'impact de simples programmes de bien-être physique. Les bases étaient établies. Un bon programme comprenait l'engagement des dirigeants, l'évaluation des risques pour la santé et une éducation pertinente sur le mode de vie. Les premières études ont montré que

• Les facteurs de risque pour la santé pourraient être réduits
• Réduction des cas de maladie et des coûts
• Réduction de l'absentéisme
• Réduction de la rotation du personnel
• Amélioration du moral et de la productivité

En bref, l'état de santé s'est amélioré, les coûts des soins de santé ont diminué et l'organisation a obtenu un retour sur investissement positif. Des études ont montré qu'une organisation pouvait s'attendre à une valeur actuelle nette de 2 à 3 dollars pour chaque dollar investi. Il s'agissait du marché américain, dont les coûts de santé sont deux fois plus élevés que ceux de la plupart des économies développées. Dans un système de santé public, les incitations à gérer les risques sanitaires sont limitées.

En 1989, nous développions des évaluations simples des risques pour la santé et des ateliers de base sur la gestion des risques pour la santé, l'exercice et la nutrition. En 1992, j'ai créé mon premier bilan de santé à remplir électroniquement. Les premiers utilisateurs étaient certainement intéressés, mais il s'agissait surtout de cadres supérieurs et de professionnels.

Lorsqu'un client m'a demandé d'inclure la "gestion du stress" dans un programme de santé pour cadres, j'ai découvert Merv Dickinson (titulaire d'un doctorat en psychologie du leadership). J'ai découvert Merv Dickinson (titulaire d'un doctorat en psychologie du leadership). Nous avons conçu des interventions visant à développer la conscience de soi et les compétences en matière de maîtrise de soi, ce qui a donné le coup d'envoi d'un partenariat dans le domaine du développement du leadership des cadres.

Ce fut une période de transformation pour moi. Merv m'a guidée dans le monde des émotions, de l'âme et de l'esprit et m'a appris à animer des équipes de direction. Nos premiers programmes de résilience étaient en place et fonctionnaient. Les entreprises éclairées étaient intéressées.

Après un MBA et cinq années passées dans une clinique de santé pour cadres, j'étais enfin prête à lancer le site Resilience Institute. L'objectif était clair. Engager les dirigeants, réaliser des évaluations de santé de qualité et proposer des ateliers fondés sur des données probantes et motivants afin d'encourager les changements de comportement. Et nous avons réussi. Nous avons pu montrer que diverses mesures et expériences physiques, émotionnelles et mentales ont évolué positivement. Nos engagements ont suscité une effervescence positive.

À l'époque et pendant la majeure partie des années 2000 à 2010, la concurrence était faible. Nous avions les coudées franches. Le marché était minuscule. Le concept était au mieux périphérique. Il s'est avéré difficile de créer une entreprise viable. Cependant, cette période a été productive. Nous avons réalisé des bilans de santé sur des milliers de personnes, organisé des centaines d'ateliers et introduit le concept en Australie. Les données sont devenues importantes et nous avons appris à collecter et à présenter des données sur la santé et la résilience tout en respectant la vie privée et la sécurité.

L'intelligence émotionnelle, la neurobiologie et le concept de résilience ont mûri. J'ai suivi une formation auprès de Daniel Goleman puis d'Andrew Shatte, apprenant à évaluer et à accompagner les aspects émotionnels et cognitifs. Nous avons formé de petites équipes avec nos collègues en Australie, en Europe, à Singapour et au Royaume-Uni.

Nous avons peu à peu accru notre réputation et notre impact auprès d'un certain nombre d'organisations internationales. Des clients tels que PwC, GE, AXA et diverses banques se sont associés à nous et ont poussé notre développement.

Puis, en 2014, j'ai réalisé que nous devions poursuivre la numérisation. La formation allait se numériser et le monde des applications s'élargissait. Nous devions aller au-delà des simples évaluations numériques en ligne. La période suivante a été très intéressante. Nous avons mené une série d'études psychométriques et analytiques sur nos évaluations, expérimenté de nouvelles plateformes, enregistré tous nos ateliers dans de courtes vidéos de micro-formation, réfléchi à la manière d'intégrer le suivi et l'intelligence artificielle dans la plateforme. Notre application "Résilience" était née.

Dans le même temps, le reste du monde s'est mis à vivre. La résilience s'est imposée. Les organisations la recherchent. Des entrepreneurs, des scientifiques et des célébrités se sont empressés de créer des entreprises pour gagner de l'argent tout en faisant le bien. La variabilité est énorme, depuis les charlatans du jour au lendemain jusqu'aux spécialistes profonds et super crédibles qui fournissent des solutions d'experts.

À l'heure où j'écris ces lignes, des centaines de start-ups investissent des milliards dans la mise en place de solutions. Il existe déjà 10 000 applications sur le marché offrant diverses options d'amélioration personnelle. De nombreuses entreprises établies, comme les cabinets de conseil, sont devenues des "experts". Votre comptable est peut-être devenu votre psychiatre. Les consultants ont ajouté la résilience à leur carte de visite pour faire bonne mesure. Nous vivons une période chaotique. En tant que fournisseur, acheteur organisationnel ou consommateur individuel, c'est le désordre.

Définir la résilience

La résilience est aujourd'hui ce que la logistique était pendant la deuxième guerre mondiale. Le défi consiste à intégrer un grand nombre de pièces en interaction et en mouvement. Chaque partie est composée de spécialistes qui protègent leur domaine et s'efforcent de dominer la solution. S'agira-t-il des scientifiques du sport, des psychologues, des neurobiologistes, des médecins, des entraîneurs, des géants de la technologie ou des quatre grands ?

Notre premier défi consiste à définir, clarifier et simplifier le langage. Le bien-être signifie beaucoup de choses différentes et la dépression peut être abordée par de multiples approches. Qu'achetons-nous ? Du bien-être, de la santé mentale, du bien-être, de l'intelligence émotionnelle, des compétences mentales, de la maîtrise du stress, des performances de pointe ou des services médicaux.

Deux axes sont nécessaires pour comprendre à la fois le besoin et la solution requise. L'axe vertical correspond au niveau de fonction, du diagnostic de la maladie à l'exemple d'excellence. L'axe horizontal permet de définir le territoire. En examinant rapidement votre compréhension et en testant où vous pourriez déplacer les solutions, vous découvrirez la confusion.

Les fournisseurs, les acheteurs et la recherche bénéficieraient d'une plus grande clarté.

Notre deuxième défi consiste à intégrer les concepts dans un cadre réaliste, factuel et pratique. Pour ce faire, il faut respecter chacun des domaines concernés. Tout en défendant les frontières, nous devons faire preuve de souplesse et de générosité. Un psychologue peut souhaiter que la TCC soit la seule solution à la dépression. Avec sagesse et souplesse, il pourrait reconnaître que le sommeil, la forme physique, les connexions, l'entraînement à la respiration ou les médicaments peuvent être plus efficaces pour certains clients.

Notre modèle de diagnostic et de développement vise à définir le niveau de fonctionnement et les options disponibles pour concentrer l'attention. Même les experts souffrent de maladies mentales et ceux qui sont malades peuvent bénéficier d'interventions non médicales. Certains d'entre nous voient le monde à travers une lentille plus physique, tandis que d'autres préfèrent les émotions, le mental ou l'esprit.

Il existe de nombreux chemins vers la résilience. Pour être un bon coach, formateur ou consultant, il faut reconnaître le point de vue du client et adapter les options que l'on présente dans un langage auquel il peut s'identifier. Un bon cadre et une formation de base dans les différentes disciplines nous aideront à orienter un plus grand nombre de personnes dans une direction positive.

Mesurer la résilience

Bien que toute évaluation puisse être utile pour améliorer la connaissance de soi, nous pouvons faire mieux. Pour les raisons susmentionnées, une bonne évaluation doit être fondée sur des données probantes, intégrale et pratique. La plupart des évaluations sont basées sur un cadre (par exemple, la TCC), un niveau de fonction (la dépression) et un seul niveau de résilience (mentale ou émotionnelle). De nombreuses évaluations psychologiques sont fondées sur des théories et des tests réalisés avec des étudiants rémunérés. Elles ne sont pas toujours transposables à d'autres communautés.

La bonne évaluation doit être claire, simple, de la bonne longueur, fiable et valide. Pour cela, il faut des années de psychométrie avec différentes populations, des expériences avec des rapports et l'évaluation de l'impact des interventions. Le web et les applications ont transformé notre capacité à réaliser de telles évaluations, mais les gens ne les réaliseront que si elles sont convaincantes.

La technologie portable nous permet d'ajouter des mesures objectives telles que le nombre de pas, la fréquence cardiaque, le sommeil, la variabilité de la fréquence cardiaque et même la pression artérielle. Combinées à des réponses subjectives, ces mesures nous permettent de disposer d'outils d'évaluation beaucoup plus puissants. Nous pourrions même en arriver à disposer d'un panel de mesures qui pourraient s'aligner :

• Physique : fréquence cardiaque, pression artérielle, variabilité de la fréquence cardiaque.
• Émotionnel : variabilité de la fréquence cardiaque, ratio émotions positives/émotions négatives.
• Mental : temps de concentration, commutation, génération d'idées, agilité en situation.

Preuves de résilience

Les décisions d'investissement sont motivées par trois points de vue. Le premier est celui de l'organisation (et de ses dirigeants) qui estime que c'est la bonne chose à faire. Ils apprécient leur personnel, veulent réduire la souffrance, idéalement augmenter le bien-être et les performances, et être un bon employeur. Ils sont convaincus que cela fonctionne et veulent un fournisseur crédible. Leurs employés s'engagent sans réserve.

La seconde est basée sur l'économie. Cette organisation (et ses dirigeants) s'interroge sur le retour que l'organisation obtiendra de l'investissement. Ils veulent savoir quels coûts seront réduits et quels avantages seront obtenus en dollars. S'ils ne voient pas de retour financier, l'état de leur personnel ne les concerne pas. Ils ne sont pas sur le marché. Leurs employés ont besoin d'aide.

La troisième est basée sur la peur. C'est pourquoi la sécurité et la santé mentale sont des services si lucratifs. L'organisation (et ses dirigeants) est terrifiée à l'idée de prendre des risques et d'être punie. Ils veulent connaître les risques auxquels ils sont confrontés et doivent montrer qu'ils les atténuent par le biais d'un rapport coûteux. Ils ont tendance à graviter vers le bas de la spirale et peuvent finir par dépenser des ressources importantes pour atténuer un risque qui existe chez un très petit nombre de personnes. Les autres se précipitent vers la sortie.

Idéalement, une bonne solution de résilience répond à ces trois besoins. Les organisations doivent comprendre et atténuer les risques, améliorer la fonction et la productivité des personnes et chercher à être un bon employeur. Il est de notre devoir, en tant que professionnels, de démontrer l'efficacité d'un investissement dans la résilience et le retour sur investissement potentiel. C'est une tâche difficile, coûteuse et qui prend du temps. Les solutions doivent apporter un cadre intégral basé sur des preuves, mesurer avec une évaluation efficace, fournir un tableau de bord complet, offrir des options d'engagement en face à face et numérique, fixer des objectifs significatifs et assurer le suivi avec des réévaluations.

Il est prouvé que les initiatives de résilience donnent des résultats. Beaucoup d'entre elles se concentrent encore sur les gains d'un seul facteur, comme l'amélioration de la santé, la positivité ou l'optimisme. Nous avons pu montrer que la résilience dans son ensemble s'améliore, que chacune des 11 catégories s'améliore et que chacun des 60 facteurs s'améliore dans l'évaluation post-formation.

Mieux encore, une bonne évaluation peut indiquer où se situent vos risques et vos points forts, de sorte que l'entreprise puisse cibler la bonne formation sur les bonnes personnes. À mon avis, c'est le défi que doit relever l'organisation éclairée.

L'avenir de la résilience

Nous avons éliminé une grande partie des risques et des tests d'aptitude à la survie. Les forces naturelles sont temporairement à l'écart. Une grande partie de la souffrance - physique, émotionnelle et mentale - est liée à la négligence de soi. Les pressions de la vie moderne déclenchent une détresse lente à laquelle nous ne sommes absolument pas préparés.

Les coûts mesurés en termes de maladies liées au mode de vie, de solitude, de détresse, d'anxiété et de dépression sont énormes et augmentent rapidement. Avec la nature en échec, les communautés, les familles et les individus vont devoir faire un pas en avant pour s'approprier la résilience. Lorsque nous négligeons notre corps, nos émotions et notre esprit, cela a un coût personnel et communautaire. Lorsque nous développons ces ressources, nous en retirons des avantages considérables. Surtout lorsque la nature nous inflige un choc - incendies, inondations, tremblements de terre.

Nous comprenons cela. Les preuves sont claires. Le caractère insoutenable de l'inaction est évident. Les communautés et les organisations éclairées sont à pied d'œuvre. Au cours de la prochaine décennie, nous assisterons à une augmentation considérable des investissements dans la résilience humaine. Les avantages d'aider les gens à développer leur résilience et les risques de ne pas le faire seront clairs. La réalité confrontera les gouvernements, les systèmes de santé, l'éducation, les entreprises, les communautés, les familles et les individus.

Les évaluations seront combinées à l'analyse des données et à l'intelligence artificielle, ce qui permettra de mieux comprendre où se situent les risques et les opportunités et comment les saisir avec précision. La mise en œuvre, la formation et l'accompagnement passeront des consultants aux ressources internes. De même qu'une équipe sportive dispose d'un soutien étendu, d'une logistique et de ressources d'entraînement spécialisées, une entreprise apportera ces ressources en interne.

Certaines personnes sont déjà à bord. Elles assument l'entière responsabilité du suivi et du développement de leur résilience. Elles recherchent des experts, mettent en place des disciplines quotidiennes et expérimentent des dispositifs. Elles s'épanouissent grâce aux avantages qu'elles en retirent. Il suffit de regarder Frankie et Grace.

Beaucoup sont sur le point de le faire. Avec une communication et un engagement adéquats, ils peuvent eux aussi tirer rapidement parti de la résilience.

Certains sont réticents ou simplement tellement submergés par d'autres préoccupations que la négligence de soi est un mode de vie. Dans ce cas, nous devons faire preuve de gentillesse, de sagesse et de courage. Ils peuvent avoir besoin d'une main plus ferme et d'un soutien plus intensif pour les aider à rebondir, à grandir, à se connecter et à trouver flow. Il s'agit d'un défi difficile à relever.